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Parte II: A “onda” tecnológica

Atualizado: 24 de Out de 2019

Enquanto todo este instrumental tecnológico era exercitado e foi sendo aperfeiçoado pelas companhias de seguro, os corretores ficaram, na maioria absoluta dos casos, presos a soluções individuais e “caseiras”, onerando o negócio de corretagem com operações dispendiosas, sem processos ou procedimentos padronizados.


Operando com centenas de milhares de dados conectados e inter-relacionados, o mercado de seguros soube se beneficiar dos recursos aportados pela tecnologia.


Tão logo disponíveis, as seguradoras acolheram os novos instrumentos de trabalho e gestão e fizeram deles seus aliados, na busca da eficiência operacional e da eficácia comercial.


Um olhar retrospectivo para o modelo anterior de cotar e fornecer o preço, concretizar uma operação de venda de seguro automóvel, transformá-la em apólice, confirma uma brutal mudança, com significativas alterações na forma de contratação, no tempo nela dispendido e no conteúdo dos dados coletados.


Um negócio que envolve uma expressiva quantidade e complexidade de dados, inúmeras transações, frequentes recorrências, situações inusitadas, múltiplos participantes, funciona hoje no silêncio das transações on-line, com baixo ruído, forte redução de custos e com alto grau de satisfação dos envolvidos.


Por trás desta “tranquila” operação, são realizados milhares de transações, com centenas de milhares de conexões, todas elas fluindo numa harmoniosa sequência que permite realizar negócios simples, tais como um seguro de automóvel, até produtos de alta complexidade, como riscos de engenharia.


Conclusão: as seguradoras souberam aproveitar a oportunidade e ganharam em agilidade, consistência operacional, facilidade e rapidez de atendimento, além de constituírem um fantástico banco de dados, que lhes permite hoje ser “cirúrgicas” em suas propostas de comercialização.


Os processos e sistemas utilizados consolidaram operações e fizeram com que o corretor participasse delas como um integrante ativo, fornecendo dados, produzindo informações que, validadas, passaram a ser uma preciosa fonte de oportunidades. E, que na percepção deles, corretores, os transformou em “colaboradores/auxiliares” dos processos operacionais das seguradoras. Ou ainda, para ser mais coerente com o sentimento dos corretores, parte do trabalho lhes foi transferido.


Este novo padrão de operação foi, por sua vez, benéfico para os corretores, que passaram a ter sistemas inteligentes, amigáveis e rápidos para cotações de preços, andamento e acompanhamento de processos e muitas outras informações que fazem parte do “workflow” da venda de seguros e de sua prestação de serviços.


São inegáveis os benefícios decorrentes deste avanço tecnológico, que segue evoluindo e ganha agilidade, simplicidade e facilidade na mesma medida de sua utilização.


Apresentar preços de diversas seguradoras, em diferentes modalidades, com garantias diferenciadas, está a um “clique”, o que pode implicar no risco de “comoditização”, se a preocupação for por preço, mas, igualmente, pode contribuir para a apresentação de um seguro personalizado, que considere as efetivas e reais necessidades do consumidor, o contexto em que ele vive e opera, as circunstâncias que o envolvem e, sobretudo, uma oferta mais abrangente de coberturas e amplitude de segurança.


Afinal, seguro é proteção à vida e ao patrimônio. E, exatamente, nesta ordem. Há muito mais o que fazer do que se restringir a cotar e propor “seguro de automóvel”, de três ou mais seguradoras.


Enquanto todo este instrumental tecnológico era exercitado e foi sendo aperfeiçoado pelas companhias de seguro, os corretores ficaram, na maioria absoluta dos casos, presos a soluções individuais e “caseiras”, onerando o negócio de corretagem com operações dispendiosas, sem processos ou procedimentos padronizados.


As consequências desta atitude se refletem em dois aspectos.

- Primeiro, envolvimento operacional do corretor, em detrimento de sua função fundamental e vocacional de vender. Por não ter, não querer ou não poder ter uma estrutura operacional adequada, o corretor passou ele próprio a ser o operador principal de sua corretora. Dado, porém, que as tarefas são multifacetadas, diversas na execução e abrangentes no fazer, este “executar” momentâneo e provisório acabou por ficar definitivo e se constituir num modelo de atuação.

- Segundo, frustração empresarial, porque enredado em tarefas rotineiras, processos repetitivos, que exigem dele, corretor, mais e mais tempo, mais e mais disciplina, em oposição a sua personalidade de “vendedor”, que se expressa como contatar, relacionar-se, conectar-se.


Este combinado de tempo e das ocupações caracteriza-se, então, num formato ostensivamente operacional e, mais lamentavelmente, no empobrecimento de seu papel de empreendedor.


A dedicação ao “vender”, como atribuição fundamental, sofreu também uma lenta, mas funesta transformação ao longo do tempo. Por força do momento e de suas necessidades iniciais, o corretor começa sua atividade voltado para o comercial e pouco envolvido com o operacional. Precisa clientes, procura negócios, busca oportunidades.


Assim que adquire algum tamanho e relativa estabilidade, volta-se para as atividades operacionais, administrativas e de gestão, ou porque sua estrutura organizacional não possui as qualificações adequadas ou porque a contratação de pessoal qualificado não é possível, por razões as mais diversas, ou ainda porque a delegação não é parte de sua estratégia de negócios.


Perde espaço para o operacional e, mais lamentavelmente, empobrece o desempenho.  Afasta-se do que tem de melhor, do que constitui seu talento e perde a perspectiva do desenvolvimento e da vocação, para a qual está dotado e destinado.


Ainda, como consequência maléfica deste envolvimento e do uso de soluções precárias de gerenciamento, administra seu negócio com controles insuficientes e deficientes, mais informativos do que adequados para a gestão, que pode ser prejudicada por uma leitura incorreta de dados ou pela própria inexistência deles. O que pode ocasionar danos eventuais às finanças e ao desenvolvimento do negócio.


Além do que, como regra, o Corretor não define metas e padrões, nem os persegue controladamente.


Consequência deste envolvimento operacional, somado aos “incentivos da comoditização”, os corretores ficaram à margem de um conhecimento mais profundo, não apenas das especificidades técnicas dos produtos mais sofisticados, mas igualmente dos chamados “massificados”.


Por sua vez, as seguradoras não têm conseguido levar ao conhecimento dos corretores, sua real proposta de valor, ou seja, por que razões o cliente deve preferir o produto dela e não o de outra companhia.


É razoavelmente comum que corretores e até mesmo gestores comerciais das seguradoras, confundam proposta de valor com programas de incentivos ou benefícios. Podem estes fazer parte da proposta de valor, mas, definitivamente, não se esgotam neles.


Estas variáveis, por uma coincidente combinação, contribuíram para reforçar o afastamento do corretor de sua atividade básica e prioritária: a ação comercial. Ou seja, a execução da tarefa de vendas: encontrar e ser encontrado pelos potenciais compradores, transformá-los em clientes efetivos e, sobretudo, mantê-los como tais por longo período de tempo, o que demanda não apenas repetição ou renovação, mas, sobretudo, o consumo de mais produtos que, verdadeiramente, estabelece o vínculo da continuidade e da fidelidade.


Os corretores, estes “vendedores de papel”, que tratam de risco e de proteção à vida e ao patrimônio, porque capacitados para fazer muito mais do que fazem, vocacionados para a gestão e desenvolvimento do negócio seguro e, por certo, desejosos por ter e manter um saudável equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, por certo, anseiam e tem solene expectativa de que, alguma nova forma de trabalhar lhes dê a condição fundamental de tirar férias de 20/30 dias e de ter um negócio possuído por eles, mas gerido como uma empresa eficiente e eficaz.

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